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Comment contrôler ses liquidités?


L’argent est à la base de n’importe quelle entreprise. L’entrepreneur en a besoin pour produire des biens ou des services, rémunérer ses employés, payer ses fournisseurs, acheter des équipements. En contrepartie, il reçoit le fruit de la vente de ses produits ou de ses services. C’est une gymnastique d’apparence simple, mais qui est plus complexe en réalité. Le défi réside dans la gestion de ces flux d’argent afin de ne pas en manquer aux moments critiques de l’année. Pendant que l’entrepreneur a des comptes à payer, il n’a parfois pas encore reçu le produit de ses ventes. Pour contrôler ses liquidités en tout temps, il lui importe de s’aligner sur trois grands axes : planifier sa trésorerie, la gérer et l’alimenter.

Avec la collaboration de Pascal Cyr, agr. (MAPAQ Capitale-Nationale), David Nobert (MAPAQ Québec), Yves Simard, agr. (MAPAQ Montérégie-Est), Johanne Guité (MAPAQ Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine) et Martin Malenfant, agr. (MAPAQ Bas-Saint-Laurent).

 
Mais d’abord, comprenons bien ce que sont les liquidités et ce qui influence leur ampleur.

 

Les liquidités représentent l’argent disponible pour acquitter les obligations à court terme. L’entrepreneur a des comptes à payer; d’où proviendra l’argent pour honorer ses obligations? La gestion des liquidités, ou de la trésorerie, s’aborde donc sur un horizon de temps assez court (souvent un an ou selon le cycle de production). Elle est aussi ancrée dans la gestion quasi-quotidienne de l’entreprise.

L’actif à court terme est ce dont l’entrepreneur dispose pour respecter ses obligations. Il s’agit de l’argent dans son compte en banque (l’encaisse), de ses inventaires (les ventes potentielles : porcs, grains, produits transformés, etc.), des comptes clients (les ventes réalisées, mais pour lesquelles il attend toujours le paiement) et d’autres sommes à recevoir (produits d’assurance, retour de taxes, impôts, subventions, etc.). Le passif à court terme représente ses obligations. Il s’agit de la dette sur sa marge de crédit et sur ses cartes de crédit, des comptes fournisseurs (les achats sont faits : foin, semences, paillis, compost, etc., mais l’argent n’est pas encore sorti de son compte en banque) et des exigibles sur les emprunts.

La soustraction de l’actif par le passif à court terme constitue le fonds de roulement et doit être positive. Cela signifie alors que l’entreprise a accès à suffisamment de liquidités pour acquitter ses obligations de l’année dans l’éventualité où certains revenus ne se réalisent pas. Autrement dit, elle a des actifs qui peuvent être convertis assez rapidement en argent pour payer des comptes.

Les flux de trésorerie représentent les mouvements d’argent dans l’entreprise : les rentrées comme les sorties de fonds. Combien l’entreprise reçoit-elle par rapport à ce qu’elle dépense et, surtout, à quel moment de l’année?

Le budget de trésorerie ou les prévisions de flux de trésorerie sont des prévisions financières axées sur le moment où l’on croit que l’argent sera réellement décaissé (sortie de fonds) ou encaissé (rentrée de fonds). Elles peuvent être mensuelles ou hebdomadaires. Le montant d’argent disponible dans le compte bancaire (encaisse) ou le solde de la marge de crédit est d’ailleurs reporté d’une période à l’autre (d’un mois ou d’une semaine à l’autre).

LE SAVIEZ-VOUS?
Il se peut que le fonds de roulement soit positif, mais que le budget de trésorerie soit déficitaire. La raison est simple : les actifs à court terme ne sont pas aussitôt convertis en argent. Par exemple, un compte client ou un inventaire représente un actif à court terme qui entre dans le calcul du fonds de roulement. Cet actif n’est pas encore payé par le client; il ne constitue donc pas une source d’argent liquide et utilisable immédiatement. Même si son effet est positif sur le fonds de roulement, il ne l’est pas sur la trésorerie, du moins pas à très court terme. Cela démontre l’importance pour l’entrepreneur d’évaluer ses liquidités en début de période et ses besoins en cours d’année afin de demeurer en contrôle de sa trésorerie! Finalement, en tout temps, il peut surveiller les délais de paiement de ses clients afin de respecter ses propres exigences en liquidités.


La rentabilité de l’entreprise ou de ses diverses activités a un effet indéniable sur les liquidités de cette dernière. Une entreprise rentable enregistre des revenus supérieurs aux dépenses. Elle génère des profits qui, eux, alimentent la trésorerie. À l’inverse, une entreprise non rentable, ou dont certaines des activités ne le sont pas, génère peu ou pas de profits. Les liquidités sont grugées, petit à petit. Dans ce cas, même les plus grands efforts de gestion de la trésorerie n’auront pas l’effet escompté. Il est donc essentiel de s’attarder à cet aspect pour contrôler ses liquidités.

L’entrepreneur anticipe ses flux de trésorerie en préparant un budget de trésorerie dans le but d’avoir suffisamment de liquidités pour pallier ses obligations tout au long de l’année. Il s’assure de vendre sa production, d’être payé rapidement par ses clients et de mesurer la rentabilité des diverses activités de son entreprise afin de générer des profits qui alimenteront sa trésorerie. Ce sont là des étapes clés de la gestion financière, pour une entreprise en santé! 
Plusieurs entrepreneurs disent ne pas préparer de prévisions de flux de trésorerie. Est-ce par manque de connaissances? De temps? D’intérêt? Peu importe la raison, il faut savoir que même les entreprises florissantes peuvent éprouver des problèmes de trésorerie. Tout gestionnaire d’entreprise devrait s’intéresser à cette notion, et ce, à tout stade de développement de son entreprise.

 

On prend d’abord le temps de réfléchir à ce que l’on souhaite accomplir au cours des 12, voire des 24 prochains mois. Que dit le plan d’affaires ou le plan stratégique qu’on a préparé (calendrier ou cycle de production, rendement, contrats de vente, etc.)? Quels sont les projets importants prévus (achat d’équipements, drainage, construction d’un entrepôt réfrigéré, etc.) et les options pour les financer? Si l’entreprise en est à ses débuts, il y aura inévitablement des frais de démarrage (frais juridiques et de graphisme, frais liés à l’achat de fourniture, etc.). Il faut les prévoir.

On prépare ensuite les prévisions de rentrées et de sorties de fonds mensuelles en se servant de son expérience, des références techniques et économiques disponibles pour sa production agricole et en considérant les projets à réaliser. On élabore des scénarios optimistes, réalistes et pessimistes pour se préparer à plusieurs éventualités. À quelle date doit-on payer ses achats? À quel mois va-t-on obtenir le financement pour cet important projet? Quand va-t-on recevoir l’argent de cette vente? La plupart du temps, les ventes ne sont pas converties en argent immédiatement. Le budget de trésorerie tient compte de cette réalité.

LE SAVIEZ-VOUS?
On peut construire son propre budget de trésorerie à l’aide du tableur Excel, ou encore utiliser un modèle existant. Un gabarit gratuit, préparé par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (MAPAQ), est
disponible en ligne (dans la section 5 du présent blogue, des tutoriels seront présentés afin de démystifier l'utilisation de cet outil). Si on n’est pas à l’aise de se lancer seul dans cette démarche, on peut retenir les services d’un agroéconomiste (se référer au réseau Agriconseils de sa région).

Finalement, on constate les moments de l’année où les sorties de fonds devraient être supérieures aux rentrées et on s’assure de disposer des outils pour pallier les manques ponctuels d’argent. La marge de crédit est un outil fort utile. D’ailleurs, il est préférable d’en avoir une, même si on prévoit s’en servir peu. De cette façon, on évite de devoir recourir à du financement par les fournisseurs (dont les conditions sont parfois moins avantageuses) et on s’assure de pouvoir saisir le maximum d’occasions de réduire ses coûts de production (par le biais d’achats avec escomptes de paiement hâtif, par exemple). Le budget de trésorerie permettra de connaître le montant autorisé à prévoir sur la marge de crédit.

Dans le cas d’une entreprise en démarrage dont les premiers revenus ne commencent à rentrer que plusieurs mois, voire quelques années après le début des activités (il s’agit des « pertes de démarrage » – ce serait le cas d’une implantation d’arbres à fruits ou du démarrage d’une production avec des animaux reproducteurs, par exemple), le budget de trésorerie prévisionnel prépare les propriétaires à combler le manque de liquidités. Ils pourraient prévoir d’injecter des fonds dans l’entreprise ou fixer dès le départ le montant minimal de liquidités nécessaires avant l’arrivée de revenus. Les économies personnelles ou le revenu d’un emploi extérieur, le cas échéant, pourraient alors être utiles pour combler l’écart.

Le fait de comprendre les fluctuations de la trésorerie permet aussi de prévoir les mesures à mettre en place en cas d’urgence. Des solutions de secours peuvent être utilisées (se référer à l’article Problème d’argent : comment s’en sortir en temps de crise?). On peut aussi maintenir en tout temps une réserve de liquidités, soit un coussin de sécurité qui permettra de maintenir les opérations pendant un certain nombre de mois, advenant une baisse soudaine des activités. L’importance de cette réserve dépend de chaque entreprise et du secteur dans lequel elle évolue.

LE SAVIEZ-VOUS?
Peu importe la source d’argent palliant le manque de liquidités opérationnelles (le manque dû au roulement normal de l’entreprise), il est important que celle-ci soit renflouée ou refinancée au courant de l’année ou à la fin du cycle de production afin qu’elle soit disponible l’année suivante ou au cours du prochain cycle. C’est le cas notamment de la marge de crédit et de la réserve de liquidités (le coussin de sécurité).

 

Parce qu’elles permettent d’anticiper l’état des liquidités de l’entreprise, les prévisions de trésorerie sont un puissant outil de gestion. Elles alimentent aussi une certaine planification stratégique, car elles favorisent l’étude de scénarios visant à améliorer les liquidités. La section suivante, Gérer sa trésorerie, approfondira la question d’une gestion financière visant à améliorer de façon durable ses liquidités.
On sait que les liquidités sont excessivement importantes pour toute entreprise. On a vu qu’une bonne façon d’en garder le contrôle est de préparer des prévisions de trésorerie mensuelles. Une stratégie complémentaire consiste à agir concrètement pour améliorer les liquidités de façon durable. L’utilisation du budget de trésorerie demeure à la base de cette approche. C’est l’équivalent de faire une utilisation plus poussée de son budget de trésorerie; de s’en servir comme levier pour l’avenir.

 

On compare les prévisions de trésorerie mensuelles aux résultats réels. On observe par conséquent la façon dont les liquidités se comportent par rapport aux prévisions et on en profite pour vérifier les écarts qui pourraient nécessiter des mesures correctives à moyen et long termes. Pour ce faire, on saisit les résultats, par mois, par semaine ou par trimestre (dépendamment de la période choisie), et on les compare aux prévisions. Y a-t-il des différences? Si oui, comment s’expliquent-elles?

On ajuste certaines de nos pratiques de gestion. Le fait d’opter pour un recouvrement accéléré des comptes clients et de procéder à des sorties de fonds plus lentes (autrement dit, « exiger d’être payé plus rapidement » et « attendre jusqu’à la date d’exigibilité avant de payer ses comptes ») donne un coup de pouce à la trésorerie en permettant de garder l’argent plus longtemps dans ses coffres. Serait-il possible d’implanter un calendrier de paiements anticipés avec ses clients? Dans la production maraîchère, la commercialisation selon la formule de l’Agriculture soutenue par la communauté (ASC) est un excellent moyen pour les entreprises de maintenir de bonnes liquidités. En payant généralement au printemps, soit avant même de recevoir leurs premiers légumes, les acheteurs des paniers financent la production de l’année en cours. Si les sources de revenus sont plutôt cycliques, pour plus de stabilité, on peut diversifier ses activités de façon à obtenir des rentrées de fonds à divers moments dans l’année.

Les projets de démarrage ou de croissance d’une entreprise ne devraient jamais être financés par une grande proportion de liquidités personnelles ou commerciales (l’argent disponible dans le compte bancaire ou par l’entremise de la marge de crédit). Malheureusement, beaucoup d’entrepreneurs font cette erreur. Lorsqu’un imprévu survient, tels un gel, une maladie ou la perte d’un client important, les liquidités ou la capacité d’emprunt à court terme sont faibles, voire inexistantes, pour assurer le roulement de l’entreprise. On se retrouve en manque de liquidités parce qu’on les a immobilisées dans des actifs. Il peut être alors trop tard pour obtenir des fonds d’urgence de la banque, car « prêter à une entreprise dont les finances sont précaires et qui a […] fait preuve d’un manque de planification est un risque que les banquiers n’aiment pas prendre » (BDC, 2020c).

LE SAVIEZ-VOUS?
La règle d’or est d’assortir le type de financement au type de dépenses. « Ce qui dure longtemps se finance longtemps ». C’est ainsi qu’un actif qu’on prévoit utiliser pendant 10 ans (durée de vie) devrait faire l’objet d’un financement à peu près de cette durée. Il sera toujours possible de faire des remboursements accélérés si les liquidités se portent particulièrement bien ensuite et que les prévisions de trésorerie sont bonnes.

 

L’importance des flux de trésorerie, de leur planification et de leur gestion judicieuse n’est plus à démontrer. Si l’on remarque que, malgré ces efforts, les problèmes de liquidités persistent, c’est peut-être parce que l’entreprise, ou certaines activités de celle-ci, n’est pas rentable. Ce sera l’objet de la section qui suit : Alimenter sa trésorerie.
Lorsque les profits d’une entreprise sont absents, même les plus grands efforts de planification et de gestion de la trésorerie n’auront pas l’effet escompté. Pour avoir le contrôle des liquidités, il faut bâtir une entreprise rentable. On peut alors se rattacher à deux grands principes : la connaissance de son coût de production et les analyses comparatives.

 

Le coût de production est l’ensemble des coûts associés à la production d’un bien ou à l’offre d’un service. Ces coûts ne comprennent pas seulement ceux d’opérations qu’on identifie facilement pour un produit agricole (intrants, carburant, électricité, etc.). Ils comprennent aussi le coût du travail (les salaires et les prélèvements) et le coût du capital (la dépréciation des actifs, la rémunération de l’avoir des propriétaires). Même s’il s’agit là d’un des éléments cruciaux à connaître en gestion agricole, un nombre élevé d’entrepreneurs ne savent pas combien leur coûte la production d’un bien.

PROBLÈME DE DISPONIBILITÉ OU D'ORGANISATION DES DONNÉES?
Une personne qualifiée peut mettre en place un système de comptabilité chez soi. Ses services sont subventionnés. On s’informe au
réseau Agriconseils de sa région pour les détails.

La vente de services ou d’un produit agricole doit permettre de couvrir l’ensemble des coûts de production qui lui sont associés. Certaines exceptions existent (comme les produits d’appel dont l’objectif est d’attirer les consommateurs qui achèteront également des produits plus rentables), mais elles ne doivent pas être la norme, car les liquidités en souffriraient. Obtenir un prix de vente qui couvre les coûts de production est donc l’objectif à atteindre. Si le prix ne peut être augmenté, les coûts devront être réduits.

LE SAVIEZ-VOUS?
On peut calculer le coût de production, ou le coût de revient, de ses produits agricoles ou alimentaires à l’aide du tableur Excel, ou utiliser un modèle existant. Un gabarit gratuit, préparé par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (MAPAQ), est
disponible en ligne. On peut aussi retenir les services d’un agroéconomiste pour être aidé dans cette démarche (se référer au réseau Agriconseils de sa région), ou consulter le Guide sur les coûts de production en agriculture pour connaître les étapes de calcul.

Comparer les résultats actuels de son entreprise à ses résultats antérieurs permet de détecter si certains points se sont améliorés ou si d’autres se sont détériorés récemment. Au cours des dernières années, a-t-on réalisé des investissements très productifs qui ont amélioré la productivité et la rentabilité (drainage, irrigation, etc.)? À l’inverse, a-t-on réalisé des investissements qui ont généré peu de nouveaux produits ou de réduction de coûts au sein de l’entreprise (étable, tracteur, etc.)? L’objectif est que chaque dollar dépensé rapporte rapidement le plus de dollars de revenus possible, et ce, particulièrement en phase de démarrage ou de croissance.

LE SAVIEZ-VOUS?
Parmi les options qui existent pour réduire le coût des investissements en ne compromettant pas l’efficacité, il y a 
l’achat de matériel ou d’intrants en CUMA, la location d’équipement, l’achat de matériel usagé et le travail à forfait.

De même, comparer les résultats de son entreprise à ceux d’autres entreprises œuvrant dans le même secteur permet d’apprécier son niveau d’efficacité par rapport à celui des autres. Quels aspects de l’entreprise constituent des forces? Que pourrait-on faire différemment pour dégager de meilleures marges de profit? Les solutions sont diverses : adopter de nouvelles pratiques, abandonner une production moins rentable au profit d’une autre qui l’est davantage, faire des achats anticipés pour bénéficier d’escomptes, recruter de nouveaux clients, etc.

LE SAVIEZ-VOUS?
Si on est client de La Financière agricole du Québec, on peut consulter son
Analyse financière personnalisée qui présente l’évolution de ses résultats annuels tout en les situant par rapport à ceux du secteur d’activité. Le Centre d’études sur les coûts de production en agriculture produit périodiquement des études de coûts de production dans différents secteurs; on peut s’y référer pour s’y comparer. Si on travaille avec un agroéconomiste, ce dernier peut fournir de précieuses informations sur la situation financière de l’entreprise (se référer au réseau Agriconseils de sa région). Pour évaluer la gestion et la planification au sein de son entreprise et s’améliorer, il existe un outil de réflexion gratuit (sur la page Web, cliquez en haut à droite pour obtenir la version française) développé par l’Institut de gestion agroalimentaire.

On doit connaître ses coûts pour commercialiser ses produits et vendre ses services au juste prix, et se comparer à soi-même et aux autres afin de cibler les points sur lesquels travailler pour améliorer la rentabilité de son entreprise. Cela permettra de générer des profits qui alimenteront la trésorerie. La planification et la gestion de la trésorerie trouveront alors tout leur sens!
Section en développement.
Banque de développement du Canada (BDC). (2020a). Bâtir une entreprise plus rentable : un guide de gestion pour les entrepreneurs [livre numérique]. Récupéré de : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/livres-numeriques/pages/batir-entreprise-plus-rentable.aspx.

Banque de développement du Canada (BDC). (2020b). Comprendre vos états financiers : un guide de gestion pour les entrepreneurs [livre numérique]. Récupéré de : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/livres-numeriques/pages/comprendre-vos-etats-financiers.aspx.

Banque de développement du Canada (BDC). (2020c). Maîtriser vos flux de trésorerie : un guide de gestion pour les entrepreneurs [livre numérique]. Récupéré de : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/livres-numeriques/pages/guide-gestion-tresorerie.aspx.

Levallois, R. (2010). Gestion de l’entreprise agricole : de la théorie à la pratique, Québec : Les Presses de l’Université Laval.

Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (MAPAQ). (2017). Guide de rédaction d’un plan d’affaires pour le démarrage d’une entreprise agricole [texte électronique]. Récupéré de : https://www.mapaq.gouv.qc.ca/fr/Publications/Guidederedactionplanaffaires.pdf.

 
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Organisation : Ministère de l'Agriculture, des Pêcheries et de l'Alimentation (MAPAQ)
Collaborateur(s) : David Nobert, Yves Simard, Pascal Cyr, Martin Malenfant, Johanne Guité
Date de publication : 07 décembre 2020

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